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21.02.2014 - Flucht in die Ehe - Bürokratie und niedrige Zinsen belasten Volks- und Raiffeisenbanken – Kleine Geldhäuser lehnen sich an ihre Nachbarn an

Von Steffen Range – RAVENSBURG – Astrid Piela hat nachgemessen. Zweieinhalb Zentimeter dick ist der Papierstapel, den ein Kunde ausfüllen muss, um einen Baukredit zu beantragen. „Die Rechtsvorschriften werden immer umfangreicher“, sagt die Managerin der Volksbank Ulm-Biberach. „Die Kunden beschweren sich schon bei uns, wie wir mit ihnen umgehen.“
Protokolle, Formulare, Checklisten: So lautet die Antwort des Staates auf die Finanzkrise. Im Bestreben, Anleger vor Betrug und schlechter Beratung zu schützen, bürdet der Gesetzgeber den Banken Bürokratie auf, die kaum mehr zu bewältigen ist. „Wir verfassen Arbeits- und Dienstanweisung, die keiner liest“, gesteht Eugen Schlachter, Chef der Raiffeisenbank Dellmensingen.
Durch immer neue Vorschriften bedroht der Gesetzgeber jene Genossenschaftsbanken, die sich in der Krise als besonders widerstandsfähig erwiesen haben. Selbst winzige Geldhäuser müssen bis zu drei Prüfungen pro Jahr erdulden. Wenn Bundesbank, Genossenschaftsverband oder Finanzaufsicht anrücken, bleibt in kleinen Instituten die Arbeit tagelang liegen. Statt Kunden zu beraten, beugen sich Bankdirektoren dann mit ihren Kontrolleuren über Aktenordner.
Dabei haben sich die Genossen in der Finanzkrise weder verspekuliert noch auf US-Immobilien gewettet. Deshalb stehen sie – im Gegensatz etwa zu den Großbanken – auch gut da. Doch Gesetze, die ursprünglich gedacht waren, um verantwortungslose spanische und irische Finanzkonzerne zu bändigen, schaden nun auch den braven Raiffeisenbanken in Bad Saulgau oder Oberteuringen.
Genossenschaftsbanken bedienen 30 Millionen deutsche Verbraucher und Unternehmer. Sie haben einen Marktanteil von 30 Prozent bei Girokonten und Tagesgeld. Die Hälfte aller Darlehen für Bauern etwa stammt von den Volks- und Raiffeisenbanken. In manchen südwest-deutschen Dörfern führen mehr als zwei Drittel der Bevölkerung ihr Konto bei der Genossenschaftsbank. „Die Volksbank ist stark im ländlichen Raum“, sagt Josef Hodrus, Chef der Volksbank Allgäu-West. Während die Großbanken in London und New York ihr Glück suchten, überließen sie die Provinz den Genossen und Sparkassen. „Unser Auftrag ist es, den Mittelstand zu finanzieren“, sagt Hodrus selbstbewusst.
Gerade in Dörfern und Kleinstädten haben die Genossen beste Kontakte – in Behörden und Vereinen ebenso wie in Wirtschaft und Politik. „Die Volksbank hat immer ein Gesicht“, sagt Hodrus. Das kann Rosemarie Miller-Weber sein, einflussreiche Chefin der Leutkircher Bank und Aufsichtsrätin bei Deutschlands größter Bausparkasse Schwäbisch Hall. Oder der Dellmensinger Bankvorstand Eugen Schlachter, früherer Landtagsabgeordneter der Grünen. Oder Finanzberater Lars Roth aus Altshausen, Volksbanker seit zwei Jahrzehnten, dem ein Kunde einmal anvertraute: „Wenn es eure Bank nicht gegeben hätte, gebe es dieses Unternehmen nicht mehr.“
Trotz guten Leumunds und Treueschwüren sehen sich die Genossenschaftsbanken bedrängt. Zum einen liegt das an den erdrückenden Regularien, die wohlmeinende Politiker als Folge der Finanzkrise erlassen haben. Das ist aber auch den niedrigen Zinsen geschuldet, die alle Banken plagen. Denn deren Geschäft besteht – wie vor hundert Jahren – vor allem darin, das Geld ihrer Kunden an Häuslebauer und Unternehmer zu verleihen und dafür Zinsen zu verlangen. Dieses Geschäft aber wird immer mühseliger bei einem Leitzins nahe Null. Alle Vorhersagen gehen davon aus, dass die Zinsen noch lange niedrig bleiben.
Deshalb müssen die Genossen sparen. Sie haben ein Problem, das Deutsche Bank oder Commerzbank nicht kennen: ein weit verzweigtes Filialnetz. Teure Geschäftsstellen mit Schaltern in abgelegenen Orten, die überwiegend von älteren Kunden aufgesucht werden, weil die jungen Leute das Dorf längst verlassen haben oder ihre Überweisungen am Computer machen. Behutsam versuchen die Banken, die Kosten zu senken, ohne Standorte aufzugeben: indem sie Öffnungszeiten verkürzen, Maschinen aufstellen, sich Geldautomaten oder Geschäftsstellen mit der Sparkasse teilen.
Auch an Provisionen verdienen Banken weniger als früher: Die Kunden wenden sich von Lebensversicherungen ab, weil diese kaum noch Rendite bringen. Auf Zinsen bedachte Sparer tragen ihr Geld zu ausländischen Internetbanken, die ein paar Zehntel mehr zahlen als die Volksbank. Die Genossen müssen sich also einrichten in einer Welt niedriger Zinsen und ausufernder Bürokratie. Kleinere Geldhäuser können diese Belastung auf Dauer nicht durchstehen, glauben Forscher – und prophezeien eine Fusionswelle. „Ich denke, es wird weitere Zusammenschlüsse geben“, sagt auch Miller-Weber. „Der Zug der Fusionen beginnt wieder anzufahren. Entweder man ist im Führerhaus oder im Waggon.“
Noch aber sieht die Landkarte der Genossenschaftsbanken aus wie Deutschland im 17. Jahrhundert: Ein Flickenteppich aus kleinen Fürstentümern. Baden-Württemberg zählt rund 220 Genossenschaftsbanken, im Verbreitungsgebiet der Schwäbischen Zeitung sind es 60. In der vergangenen Dekade hat es bereits ein Dutzend Zusammenschlüsse und Verschmelzungen gegeben. In manchen Gebieten – rund um Sigmaringen oder Tuttlingen – beherrschen wenige Genossenschaftsbanken große Landstriche. Daneben gibt es Städte wie Ehingen, wo unlängst noch drei genossenschaftliche Banken auf engstem Raum wetteiferten. Den „Blauen“ steht eine Flurbereinigung bevor, die die Sparkassen hinter sich haben – bei den meisten „Roten“ ist das Geschäftsgebiet deckungsgleich mit dem Landkreis. „Insgesamt wird es zu größeren Einheiten kommen. Banken werden eher größer als kleiner werden“, sagt Hodrus.
„Banken werden eher größer als kleiner.“ Volksbank-Vorstand Josef Hodrus
Das klingt logisch. Größere Banken kommen mit der Bürokratie besser zurecht. Sie können Stabsstellen einrichten, die sich mit Spezialthemen wie Geldwäsche oder EU-Bankenregulierung befassen. In kleinen Häusern mit 20 Angestellten muss der Chef das selbst erledigen. Größere Häuser können Spezialisten ab-stellen, die bedeutende Kunden aus der Industrie intensiv beraten. Denn auch schwäbische Maschinenbauer zieht es nach Asien. Sie brauchen deshalb mehr Kapital, als ihnen eine kleine Raiffeisenbank bieten kann. Die Logik also spricht dafür, dass Banken Bündnisse bilden. Dennoch ist die Liste der missratenen Fusionen unter den Genossen fast ebenso lang wie die der gelungenen Hochzeiten. Oft platzen Verschmelzungen, weil sich Aufsichtsräte der möglichen Partner nicht leiden können. „Wenn Fusionen scheitern, scheitern sie meist an persönlichen Befindlichkeiten“, sagt Miller-Weber, die 2013 der Zusammenschluss mit Bad Waldsee perfekt machte. In ihrer Nachbarschaft wurde zur gleichen Zeit die Fusion zwischen Weingarten und Altshausen abgesagt – auch weil sich die Institute nicht über die Postenverteilung einigen konnten. Oder Lokalpatriotismus obsiegt über wirtschaftliche Argumente, wie 2007 in Ellwangen. „Gerade selbstbewusste Raumschaften sind oft nicht reif“, sagt Schlachter. „Früher sagte man auch: Ein junger Kerl nimmt sich aus dem Nachbarort kein Mädchen.“
Nach Meinung Schlachters muss es nicht immer gleich eine Fusion sein. Ausgerechnet der Chef der bedeutendsten Volksbank in der Region bestätigt das: „Größe ist nicht unbedingt ein Ausdruck von Qualität. Es gibt auch große Einheiten, die hochgradig ineffizient arbeiten“, sagt Ralph P. Blankenberg von der Volksbank Ulm-Biberach. Viele Banken bevorzugen daher eine Partnerschaft, ohne gleich zu heiraten.
Das macht Schlachters Raiffeisenbank Dellmensingen so. Spezialleistungen kauft er ein. So lässt er die Innenrevision, also die Prüfung und Überwachung interner Abläufe, von den Nachbarn in Ulm erledigen. Wenn er Kredite über fünf Millionen Euro vermitteln will, schaltet er die DZ Bank ein, das Zentralinstitut der Genossen in Frankfurt. Schlachter sagt: „Wir sehen uns als Allgemeinarzt mit hoher Fähigkeit zur Diagnose.“

Von Steffen Range – RAVENSBURG – Astrid Piela hat nachgemessen. Zweieinhalb Zentimeter dick ist der Papierstapel, den ein Kunde ausfüllen muss, um einen Baukredit zu beantragen. „Die Rechtsvorschriften werden immer umfangreicher“, sagt die Managerin der Volksbank Ulm-Biberach. „Die Kunden beschweren sich schon bei uns, wie wir mit ihnen umgehen.“

Protokolle, Formulare, Checklisten: So lautet die Antwort des Staates auf die Finanzkrise. Im Bestreben, Anleger vor Betrug und schlechter Beratung zu schützen, bürdet der Gesetzgeber den Banken Bürokratie auf, die kaum mehr zu bewältigen ist. „Wir verfassen Arbeits- und Dienstanweisung, die keiner liest“, gesteht Eugen Schlachter, Chef der Raiffeisenbank Dellmensingen.

Durch immer neue Vorschriften bedroht der Gesetzgeber jene Genossenschaftsbanken, die sich in der Krise als besonders widerstandsfähig erwiesen haben. Selbst winzige Geldhäuser müssen bis zu drei Prüfungen pro Jahr erdulden. Wenn Bundesbank, Genossenschaftsverband oder Finanzaufsicht anrücken, bleibt in kleinen Instituten die Arbeit tagelang liegen. Statt Kunden zu beraten, beugen sich Bankdirektoren dann mit ihren Kontrolleuren über Aktenordner.

Dabei haben sich die Genossen in der Finanzkrise weder verspekuliert noch auf US-Immobilien gewettet. Deshalb stehen sie – im Gegensatz etwa zu den Großbanken – auch gut da. Doch Gesetze, die ursprünglich gedacht waren, um verantwortungslose spanische und irische Finanzkonzerne zu bändigen, schaden nun auch den braven Raiffeisenbanken in Bad Saulgau oder Oberteuringen.

Genossenschaftsbanken bedienen 30 Millionen deutsche Verbraucher und Unternehmer. Sie haben einen Marktanteil von 30 Prozent bei Girokonten und Tagesgeld. Die Hälfte aller Darlehen für Bauern etwa stammt von den Volks- und Raiffeisenbanken. In manchen südwest-deutschen Dörfern führen mehr als zwei Drittel der Bevölkerung ihr Konto bei der Genossenschaftsbank. „Die Volksbank ist stark im ländlichen Raum“, sagt Josef Hodrus, Chef der Volksbank Allgäu-West. Während die Großbanken in London und New York ihr Glück suchten, überließen sie die Provinz den Genossen und Sparkassen. „Unser Auftrag ist es, den Mittelstand zu finanzieren“, sagt Hodrus selbstbewusst.

Gerade in Dörfern und Kleinstädten haben die Genossen beste Kontakte – in Behörden und Vereinen ebenso wie in Wirtschaft und Politik. „Die Volksbank hat immer ein Gesicht“, sagt Hodrus. Das kann Rosemarie Miller-Weber sein, einflussreiche Chefin der Leutkircher Bank und Aufsichtsrätin bei Deutschlands größter Bausparkasse Schwäbisch Hall. Oder der Dellmensinger Bankvorstand Eugen Schlachter, früherer Landtagsabgeordneter der Grünen. Oder Finanzberater Lars Roth aus Altshausen, Volksbanker seit zwei Jahrzehnten, dem ein Kunde einmal anvertraute: „Wenn es eure Bank nicht gegeben hätte, gebe es dieses Unternehmen nicht mehr.“

Trotz guten Leumunds und Treueschwüren sehen sich die Genossenschaftsbanken bedrängt. Zum einen liegt das an den erdrückenden Regularien, die wohlmeinende Politiker als Folge der Finanzkrise erlassen haben. Das ist aber auch den niedrigen Zinsen geschuldet, die alle Banken plagen. Denn deren Geschäft besteht – wie vor hundert Jahren – vor allem darin, das Geld ihrer Kunden an Häuslebauer und Unternehmer zu verleihen und dafür Zinsen zu verlangen. Dieses Geschäft aber wird immer mühseliger bei einem Leitzins nahe Null. Alle Vorhersagen gehen davon aus, dass die Zinsen noch lange niedrig bleiben.

Deshalb müssen die Genossen sparen. Sie haben ein Problem, das Deutsche Bank oder Commerzbank nicht kennen: ein weit verzweigtes Filialnetz. Teure Geschäftsstellen mit Schaltern in abgelegenen Orten, die überwiegend von älteren Kunden aufgesucht werden, weil die jungen Leute das Dorf längst verlassen haben oder ihre Überweisungen am Computer machen. Behutsam versuchen die Banken, die Kosten zu senken, ohne Standorte aufzugeben: indem sie Öffnungszeiten verkürzen, Maschinen aufstellen, sich Geldautomaten oder Geschäftsstellen mit der Sparkasse teilen.

Auch an Provisionen verdienen Banken weniger als früher: Die Kunden wenden sich von Lebensversicherungen ab, weil diese kaum noch Rendite bringen. Auf Zinsen bedachte Sparer tragen ihr Geld zu ausländischen Internetbanken, die ein paar Zehntel mehr zahlen als die Volksbank. Die Genossen müssen sich also einrichten in einer Welt niedriger Zinsen und ausufernder Bürokratie. Kleinere Geldhäuser können diese Belastung auf Dauer nicht durchstehen, glauben Forscher – und prophezeien eine Fusionswelle. „Ich denke, es wird weitere Zusammenschlüsse geben“, sagt auch Miller-Weber. „Der Zug der Fusionen beginnt wieder anzufahren. Entweder man ist im Führerhaus oder im Waggon.“

Noch aber sieht die Landkarte der Genossenschaftsbanken aus wie Deutschland im 17. Jahrhundert: Ein Flickenteppich aus kleinen Fürstentümern. Baden-Württemberg zählt rund 220 Genossenschaftsbanken, im Verbreitungsgebiet der Schwäbischen Zeitung sind es 60. In der vergangenen Dekade hat es bereits ein Dutzend Zusammenschlüsse und Verschmelzungen gegeben. In manchen Gebieten – rund um Sigmaringen oder Tuttlingen – beherrschen wenige Genossenschaftsbanken große Landstriche. Daneben gibt es Städte wie Ehingen, wo unlängst noch drei genossenschaftliche Banken auf engstem Raum wetteiferten. Den „Blauen“ steht eine Flurbereinigung bevor, die die Sparkassen hinter sich haben – bei den meisten „Roten“ ist das Geschäftsgebiet deckungsgleich mit dem Landkreis. „Insgesamt wird es zu größeren Einheiten kommen. Banken werden eher größer als kleiner werden“, sagt Hodrus.

„Banken werden eher größer als kleiner.“ Volksbank-Vorstand Josef Hodrus

Das klingt logisch. Größere Banken kommen mit der Bürokratie besser zurecht. Sie können Stabsstellen einrichten, die sich mit Spezialthemen wie Geldwäsche oder EU-Bankenregulierung befassen. In kleinen Häusern mit 20 Angestellten muss der Chef das selbst erledigen. Größere Häuser können Spezialisten ab-stellen, die bedeutende Kunden aus der Industrie intensiv beraten. Denn auch schwäbische Maschinenbauer zieht es nach Asien. Sie brauchen deshalb mehr Kapital, als ihnen eine kleine Raiffeisenbank bieten kann. Die Logik also spricht dafür, dass Banken Bündnisse bilden. Dennoch ist die Liste der missratenen Fusionen unter den Genossen fast ebenso lang wie die der gelungenen Hochzeiten. Oft platzen Verschmelzungen, weil sich Aufsichtsräte der möglichen Partner nicht leiden können. „Wenn Fusionen scheitern, scheitern sie meist an persönlichen Befindlichkeiten“, sagt Miller-Weber, die 2013 der Zusammenschluss mit Bad Waldsee perfekt machte. In ihrer Nachbarschaft wurde zur gleichen Zeit die Fusion zwischen Weingarten und Altshausen abgesagt – auch weil sich die Institute nicht über die Postenverteilung einigen konnten. Oder Lokalpatriotismus obsiegt über wirtschaftliche Argumente, wie 2007 in Ellwangen. „Gerade selbstbewusste Raumschaften sind oft nicht reif“, sagt Schlachter. „Früher sagte man auch: Ein junger Kerl nimmt sich aus dem Nachbarort kein Mädchen.“

Nach Meinung Schlachters muss es nicht immer gleich eine Fusion sein. Ausgerechnet der Chef der bedeutendsten Volksbank in der Region bestätigt das: „Größe ist nicht unbedingt ein Ausdruck von Qualität. Es gibt auch große Einheiten, die hochgradig ineffizient arbeiten“, sagt Ralph P. Blankenberg von der Volksbank Ulm-Biberach. Viele Banken bevorzugen daher eine Partnerschaft, ohne gleich zu heiraten.

Das macht Schlachters Raiffeisenbank Dellmensingen so. Spezialleistungen kauft er ein. So lässt er die Innenrevision, also die Prüfung und Überwachung interner Abläufe, von den Nachbarn in Ulm erledigen. Wenn er Kredite über fünf Millionen Euro vermitteln will, schaltet er die DZ Bank ein, das Zentralinstitut der Genossen in Frankfurt. Schlachter sagt: „Wir sehen uns als Allgemeinarzt mit hoher Fähigkeit zur Diagnose.“




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